De cultuur binnen een bedrijf is tegenwoordig een belangrijk onderdeel van de financiële analyse van een onderneming en van de betrokkenheid van aandeelhouders, schrijft Schroders in het nieuwste Sustainable Investments Report Q3 2017. In toenemende mate trachten beleggers de culturele gezondheid van een bedrijf in kaart te brengen voordat zij een beleggingsbeslissing nemen.
Beleggers kunnen zich helemaal verliezen in spreadsheets en vergeten zo de juiste vragen te stellen om zicht te krijgen op wat zich in het bedrijf achter de cijfers afspeelt. Uiteindelijk kan bedrijfscultuur de bedrijfsstrategie dwarsbomen en geen enkel bedrijf of bedrijfssector is daar immuun voor.
Bedrijfscultuur is dienend
De focus moet niet liggen op het vinden van de enige juiste bedrijfscultuur, maar op hoe een bedrijfscultuur ten dienste kan staan van het bedrijf en zijn doelstellingen. Goede bedrijven hebben oog voor de veranderingen in de bedrijfscultuur die nodig zijn om hun doelen te bereiken en zij monitoren dit dan ook. Cultuur wordt meestal gemeten door werknemers te enquêteren. Daarbij is natuurlijk de opzet van de enquête en de vraagstelling van belang om te voorkomen dat respondenten wenselijke antwoorden geven. Het is tevens belangrijk om een betekenisvol raamwerk te hebben om een bedrijfscultuur aan af te meten.
Indicatoren voor de bedrijfscultuur
De CEO van het bedrijf wordt gezien als een belangrijke bepalende factor van de bedrijfscultuur. Het is daarom moeilijk om van buitenaf de in het bedrijf aanwezige bedrijfscultuur op waarde te schatten. Het is echter wel mogelijk om met een aantal praktische handvatten een bedrijfscultuur te peilen.
• Diversiteit in het bestuur kan een goed teken zijn – met name op het gebied van ervaring, etniciteit en leeftijd.
• Wijzigingen in het bestuur, veel of weinig, zouden aan de kaak gesteld moeten worden.
• Hoe kijkt de CEO aan tegen ontmoetingen tussen bestuurders en aandeelhouders buiten hem of haar om?
• Wat zijn de belangrijkste prestatie-indicatoren (PKI’s)?
• Wat staat op de agenda van het bestuur?
• Is er een helder plan voor opvolging en cultuur?
• Hoe is de beloning geregeld en welke incentives zijn er, niet alleen voor de top-bestuurders maar voor alle werknemers?
• Kan het management voorbeelden geven van een gezonde bedrijfscultuur, maar ook bespreekbaar maken wat niet goed gaat en wat er aan gedaan wordt?
Niet alleen voor beleggers speelt de bedrijfscultuur een belangrijke rol, ook toezichthouders krijgen er meer oog voor. Op de governance agenda is het een relatief nieuw onderwerp, maar het lijkt geen eendagsvlieg te zijn. Schroders acht een sterk commitment voor een gezonde bedrijfscultuur bij het topmanagement van belang, inclusief de bereidheid om dit lager in de organisatie te implementeren. Beleggers moeten ook verder kijken dan de resultaten van werknemersenquêtes en mission statements van het bedrijf om helder te krijgen wat er werkelijk binnen het bedrijf gebeurt.
